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Reportajes

Es hora de apostar al largo plazo

El objetivo era conocer la posición del especialista en economía industrial más importante que tiene el país en relación al avance de las compañías brasileñas sobre las posiciones de mercado que detentan algunas empresas argentinas, aún apetitosas.Pero Bernardo Kosacoff –Beni– es una desbordante fuente de ideas y fue más allá. A continuación el desarrollo, más o menos prolijo, de la entrevista que mantuvimos en su despacho de la oficina Buenos Aires de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

ImagenBernardo Kosacoff
– La Argentina ¿sigue en venta?

– La venta de empresas es un tema impactante porque es un proceso de muy largo plazo. En la década del noventa, en el reinado de una economía pro mercado, se ve con mucha claridad qué sucedía a nivel empresarial con gente que tenía una larga trayectoria evolutiva en el mercado interno pero una brecha muy alta para llegar a los niveles de competitividad internacional. Marcas reconocidas y con fuerte raigambre en el mercado local transfirieron sus posiciones de mercado a filiales de empresas transnacionales.

Observar el fenómeno con cierta perspectiva pone en claro que avanzar en lograr capacidades competitivas significa invertir y tomar decisiones en el presente que comprometen el futuro y, es obvio, en los noventa había mucha incertidumbre a nivel empresarial. Entonces se dio un fenómeno muy especial, largas tradiciones de desarrollo de capacidades empresariales de un día para el otro desaparecieron. Esos aprendizajes son esfuerzos de décadas e involucran tareas de investigación, servicios de ingeniería, formación de oficios, desarrollo de proveedores. En aquel contexto sufrimos un notable fenómeno de pérdida de capital social.

–¿Y después?

– En forma empírica ¿cuáles son los momentos en los que la inversión extranjera acelera su penetración?, ¿cuándo entraron los capitales a España, a Corea, a México?, cuando se producen crisis importantes. En las crisis las empresas tienen activos devaluados, situaciones financieras comprometidas y esos son los momentos en los que las empresas, que tienen estrategias de compra agresivas pueden lograr, a precios rebajados ,posiciones de mercado que querían adquirir.

La única crisis internacional que no estuvo acompañada por la inmediata entrada de capitales extranjeros directos fue el caso argentino del 2002. El primer argumento podría haber sido y bueno ya se había vendido todo y no quedaba nada para comprar, pero ahora nos damos cuenta que todavía había y hay cosas que se pueden vender.

– ¿Qué pasó?,¿ por qué durante la mayor de las crisis se transgredió la regla?

– La razón esencial del comportamiento en 2002 de las transnacionales es que la crisis económica se dio junto al default de la deuda y esta ruptura de contrato impactó muy fuerte en la decisión de las casas matrices. Acá aparece una primera asimetría muy fuerte Cuando uno mira a las transnacionales en el escenario doméstico es lícito reconocer que tienen los mercados más dinámicos y las mejores capacidades.

Pero si uno la mira dentro de la estructura corporativa, llega a la conclusión que la Argentina es un país chiquito. Las ventas de todas las filiales de las corporaciones transnacionales que operan en la Argentina, en comparación con las ventas de sus casas matrices, es exactamente el 0,7%.

Es claro que cuando uno tiene varios 0,7% puede lograr un 4 o 5% adicional de ventas, suma que a toda gran corporación le interesa porque se realiza sobre activos que ya desarrollaron.

– Esto explica el 2002, pero no el 2007

– En estos 5 años se operó una transición que fue aprovechada por algunas empresas nacionales que quedaban y que recompusieron el flujo de negocios, empresas que pudieron sanearse y fortalecerse. Pero también ocurre que, en esta situación, entraron nuevos jugadores de capital latinoamericano: México, Chile y fundamentalmente Brasil. Y aquí tenemos un caso muy particular porque mientras en la década del noventa llamaba la atención el posicionamiento en el sector financiero o de servicios de las empresas españolas hoy el tema es que unas 15 empresas brasileñas han tomado posiciones de mercado muy significativas en la Argentina y replantean, entre muchas cosas, la microeconomía del proceso de integración. Entonces surge una pregunta ¿existe alguna estrategia o hay alguna complementación o especialización entre sus operaciones en la Argentina y sus operaciones en Brasil? ¿esto permitiría economías de escala y de especialización? ¿esto permitiría la presencia en terceros mercados con una fuerte salida exportadora?. Ninguna de ellas son preguntas menores y tampoco tienen respuesta.

Queda así planteado un tema central en laagenda pública. En los noventa uno decía: las mismas firmas extranjeras que compraron en la Argentina también compraron en Brasil. Y lo que mas llamó la atención es que hay muy pocas evidencias de que las filiales que estaban operando en estos países tuvieran acciones conjuntas en términos de complementación y de especialización. Este tema está aún vigente y es clave para la instrumentación de una política común entre ambos países.

La cuestión es saber qué posibilidades existen para que tanto en la Argentina como en Brasil las dos filiales tengan un proceso más activo en las cadenas globales de valor e inclusive avanzar en la tendencia más reciente de las multinacionales que es poner afuera de sus casas matrices algunas actividades de investigación y desarrollo. Si la Argentina y Brasil se juntan pueden generar beneficios de localización que permitan fortalecer la calidad de la presencia de las transnacionales.

– ¿Hay casos testigo?

– En la Argentina uno puede encontrar una docena de casos fantásticos, el más representativo es el de Transax en Córdoba. Aquí se dio un largo proceso evolutivo que arranca con la Fábrica Militar de Aviones de los años 50, pero lo más llamativo fue cuando Autolatina, que se formó en el ’87, hizo cajas de cambio y ejes, un producto mecanizado muy complejo y con el que, rápidamente, obtuvieron un producto global de la mejor calidad internacional. En los últimos meses se aprobó una ampliación muy importante y hoy Transax Córdoba es la mejor filial de Volkswagen en el mundo en la producción de esos bienes.

– ¿Qué incidencia tienen estos ejemplos en el rearmado del tejido industrial?

– Detrás de todo esto hay una red de proveedores, de mano de obra calificada, de servicios de apoyo a la producción, de vínculos con la universidad, de elementos muy ricos para el desarrollo económico. Esto es justamente lo que uno está esperando del papel de las transnacionales: la generación de capacidades técnicas y empleo, de externalidades positivas mucho más fuertes para el desarrollo económico. El debate central en este momento debe ser sobre las instituciones, las reglas de juego y las negociaciones que deben llevarse adelante para que el ejemplo que uno encuentra en una docena de filiales pueda generalizarse a las 300 o 400 empresas de gran magnitud que están operando en nuestro país pero que tienen una actividad simplemente de comercialización o ensamblaje.

– Este es el caso de empresas extraregionales pero ¿qué pasa con los brasileños?

– Hay que estudiarlo. Brasil, que es el sexto aparato industrial del mundo, tenía un escaso grado de internacionalización. Había hecho avances muy notables en la primera fase que es la exportación de productos, pero el grado más complejo se relaciona con hacer redes productivas con fabricación, distribución y una penetración mas profunda dentro del espacio internacional.

Pero Brasil era la estructura industrial que menos había avanzado en la inversión extranjera directa y que tenía más bajo nivel de internacionalización, respecto al grado de industrialización que exhibía. Hoy la salida de Brasil en inversión extranjera es más importante que la entrada de inversiones extranjeras.

Vale do Rio Doce – CVRD– es la compañía que más invirtió. En el año 2005 compró el 75% de la minera canadiense INCO, que es la empresa con mayores reservas de níquel y se convirtió en la segunda productora mundial de este metal (la primera es anglo-australiana). Ahora el conglomerado minero brasileño anunció un plan de inversión para el año próximo por 11.000 millones de dólares, el más grande de la historia del sector en ese país. De esta manera, la compañía espera aumentar su producción de mineral de hierro de 300 millones de toneladas al año a 422 millones para 2012.

También hay acciones importantes de Sardao, Santista, Coteminas, de Camargo Correa, de Natura, de Petrobras. Las inversiones en la Argentina son sólo una parte de un fenómeno que se inició tardíamente pero que ahora está teniendo un dinamismo muy notable. Y este comportamiento no se da sólo en Brasil, lo mismo ocurre con empresas de India, de China, de Corea.

– Pero no, todavía, con las nuestras

– La Argentina fue el primer país en desarrollo que generó multinacionales de origen local. Este posicionamiento arranca a principios del siglo pasado con una docena de empresas y tres casos paradigmáticos: Alpargatas, Bunge y Siam Di Tella . Después, en la sustitución de importaciones, tuvimos una segunda oleada que fue muy significativa. A principios de la década del setenta había como 100 empresas argentinas que operaban esencialmente en el área latinoamericana y en países de menor desarrollo relativo al nuestro. Las empresas que tenían las mejores posiciones en el mercado doméstico desarrollaron capacidades idiosincrásicas que tenían que ver con operar con baja escala y con un grado de integración muy alto.Yeste fue un aprendizaje pionero que sirvió a empresas de países latinoamericanos que entraron mas tarde al proceso de industrialización y que encontraron en la producción de empresas argentinas respuestas mas apropiadas a sus necesidades que las que les brindaban las grandes empresas del mundo.

– Esa práctica se quiebra

– Si, cuando se pierde la industrialización sustitutiva. El núcleo más importante de todo este proceso estaba en la metalmecánica. Recordá que era – por lejos– la mejor metalmecánica del mundo en desarrollo. Roque Vasalli estaba haciendo sus productos en Brasil y Wobron, que era la firma más representativa, tenía operaciones en Venezuela, en Colombia. ¿Cual era su capacidad?, la fabricación de lotes pequeños de embragues, 5 o 10.000 unidades por año cuando un fabricante italiano había llegado a 500.000. Pero no eran esas cantidades las que se requerían en Latinoamérica, sino lotes más pequeños En ese momento la Argentina era muy importante en elsector farmacéutico, en el vitivinícola, en alimentos, había unas 100 multinacionales argentinas que se extinguen cuando se agota la sustitución y la fuente propia de generación de capacidades, que es el mercado doméstico.

Después hubo una terceraoleada a mediados de la década de los noventa. En ese momento también hubo unos 100 casos de los cuales 10 eran importantes y, entre ellos, el primer lugar le correspondía a Techint no solo en tubos a nivel global, sino en el de chapas a nivel latinoamericano y en el área de ingeniería. Había otra empresa que se había convertido en global y que ganaba licitaciones internacionales y estaba operando en Indonesia, en los Estados Unidos, en toda América Latina; me refiero a YPF. Y están también las historias de Bagó, de Roemmers, de Arcor.

– Estos tres últimos casos y el de Techint perduran…

– Nosotros hicimos un trabajo que terminamos en el’ 98 y el 80 % de esas 100 empresas se habían vendido. La razón es muy clara: para aumentar su competitividad. Dado que el mercado doméstico es pequeño, tenían que ampliar sus operaciones a nivel internacional, proceso que les permitiría no solo tener una red en el exterior sino conservar su posición en el mercado doméstico.

– El panorama actual de ventas de empresas ¿debe preocuparnos?

– No, no debe preocuparnos. Tenemos que aprender a aceptar los desafíos. La Argentina hoy tiene una oportunidad enorme no solo por la mejor macro y un escenario internacional que nos favorece, sino porque a nivel microeconómico estamos notablemente mejor.

– Hay una considerable tasa de crecimiento de PyMES ¿no es así?

– Si, y ese es un hecho importante, porque sin ellas no tendríamos pasaje al mundo de la diferenciación ni de la especialización. Pero, también es cierto que no hay modelo de desarrollo sustentable sin empresas que desenvuelvan economías de escala. Hoy las empresas están saneadas financieramente, tuvieron 5 años de crecimiento y un proceso de modernización y fortalecimiento notables. Pero ahora debemos intentar la etapa más importante que es la entrada a una dinámica de cambio estructural.

– ¿En qué consiste?

– Significa muchas cosas, por ejemplo ¿cuáles son las nuevas grandes empresas que va a tener el país en los próximos 10 años. Lo más importante es que generen valor agregado, capacidades técnicas y desarrollo de proveedores, además de una mejora de la organización industrial. Fijate vos, en el mundo de la construcción. En estos 5 años, su desempeño ayudó a crear empleo pero ¿aparecen nuevos proveedores, nuevos gremios? ¿aparece asociado un mundo mas sofisticado? Muy poco.

– ¿Cómo incentivamos que aparezcan?

– Hay que poner todos los incentivos en cluster, cadena de valor, hay que promover acciones colectivas coordinadas que obedezcan a estrategias muy claras..Todos sabemos que hay un gran crecimiento automotriz, bueno ¿no podemos negociar con alguna empresa grande internacional y volver a fabricar motores?. Generemos un núcleo tecnológico complejo con un fuerte agregado, es decir aprovechemos este crecimiento para tener una participación nacional más importante.

– ¿Esto alteraría la lógica con la que se mueven las terminales?

– Hoy la Argentina tiene una masa crítica de producción que permite repensar este tipo de cosas. Cuando vendés 100.000 autos es difícil, pero cuando vendés 600.000, todo es más interesante. Pero hay otro hecho trascendente y es que en nuestro país se pueden hacer estas cosas., Transax sirve de ejemplo. Claro está que no es algo que lograremos de un día para otro, sino en un par de años de trabajo conjunto entre proveedores, terminales y políticas públicas.

Hay que proponerse alimentar aquello que nos interesa: el avance de capacidades técnicas y la calificación de la gente para sostener el desarrollo en el largo plazo.

Ya ordenamos y normalizamos, ahora hay que ir por más. Nuestro país no va a tener una crisis en los próximos 10 años, así que vale la pena apostar al largo plazo.


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